Главная - Статьи - Описание кандидата о его плюсах клиенту

Описание кандидата о его плюсах клиенту


Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)


Из каждого такого становятся ясны:

  1. Результат, итог ситуации (result).
  2. Действия, предпринятые кандидатом (action);
  3. Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
  4. Задача, которая стояла перед ним (task);

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action,Result.Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:Problem — проблема, сложность;Action — предпринятые действия;Result — результат;Learned — полученный урок, сделанные выводы;Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной.

Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости.

Для каждой группы вопросов они свои. Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен. Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам.

То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки. О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  1. Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  2. Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.
  3. Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  4. Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

  1. Действия, предпринятые кандидатом (action);
  2. Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
  3. Задача, которая стояла перед ним (task);
  4. Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result. Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

  1. Problem — проблема, сложность;
  2. Result — результат;
  3. Actio№ — предпринятые действия;
  4. Applied — как впоследствии применялся этот опыт.
  5. Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной.

Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои. Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…» Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен. Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно. Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам.

То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки. О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  1. Ваша самая большая неудача в привлечении
  2. Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  3. Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  4. Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе.

Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.В отличие от этого способа оценки, проективное интервью предлагает кандидату представить ту или иную ситуацию и гипотетически смоделировать свое поведение в ней. Но, не побывав в подобной ситуации в реальности, человек может искренне заблуждаться насчет того, как он поступил бы.

Поэтому в интервью по компетенциям мы исследуем не предположения, а реальные поведенческие модели. В этой разновидности интервью не используются проективные вопросы «Как бы вы поступили, если бы…?», «Что бы вы сделали в такой-то ситуации?» и так далее.При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.Кроме того, некоторые компетенции эффективнее оценивать другими методами.

Возьмем, например, такую компетенцию, как аналитическое мышление. Представьте, как бы вы ее проверяли на интервью:

«Приведите пример рабочей ситуации, когда вам нужно было принять сложное решение»

. И кандидат рассказывает, какая у него была ситуация и какое решение он принял.

Вы расспрашиваете, как именно он пришел к этому решению, на что опирался. Но довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да еще и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь.
В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс.В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например,

Как провести собеседование с кандидатом на должность менеджера по продажам?

Часто оценить кандидата можно за несколько минут.

А чтобы беседа не затягивалась и была максимально конструктивной, советую проводить интервью в 7 этапов:1) общение по телефону;2) начало собеседования;3) «продажа» вакансии;4) само интервью;5) обратная связь;6) завершение собеседования;7) проверка кандидата.Разберем отдельно.Этап 1: Общение по телефонуНастоятельно рекомендую изначально собеседовать людей изначально по телефону.

Так вы сможете отсеять тех, кто вам не подходит, и сэкономить время.

На разговор достаточно потратить 3-5 минут.Начать можно так:- (Имя), добрый день! Это (Имя и фамилия), я из компании (Название компании), есть у вас пара минут?- Добрый день, да, говорите.- Наша компания входит в ТОП-3 в регионе по продажам автомобилей, 20 офисов в Москве, но об этом позднее.

Нам сейчас нужен менеджер по продажам. Насколько вам интересна такая вакансия?- Да, интересна.- Тогда позвольте буквально несколько вопросов?На что хочу обратить внимание: самая распространенная ошибка HRов в том, что они говорят название компании… И все. Просто в большинстве случаев название человеку ни о чем не говорит (конечно, если вы работаете не в Google или Coca-Cola).

Поэтому обязательно нужно сжато с использованием цифр и брендов рассказывать о копании.Отлично работает интрига: «компания входит в ТОП-3, но об этом позднее…». Вы приоткрыли ширму, что вакансия интересная, и в то же время не выдали всего. А дальше задайте несколько вопросов, чтобы понять уровень коммуникативных навыков, а также сформировать общее впечатление.Этап 2: Начало собеседованияПриглашайте на собеседование группу человек.

Как правило, поток кандидатов на данную позицию большой, поэтому говорить с каждым отдельно нерационально, процесс поиска сильно затянется.

Рекомендую приглашать по 5-10 человек сразу.С чего начать? Здесь все, как в продажах. Если хотите заинтересовать человека, расположить к себе – говорите о нем. Интересный факт, который я могу сказать по своему опыту: чем дольше человек рассказывает о

Анализ речи кандидата на собеседовании.

Часть 2.

Важен не процесс, а результат, желательно выраженный в конкретных цифрах; 6.

рассказывает через глаголы (смог реализовать/сделать/добиться, удалось, сделал карьеру): тем самым кандидат показывает свою активную позицию, а это нравится работодателям; 7. рассказывает о достижениях через цифры: рассказывайте о своих достижениях с конкретикой, с цифрами.

Только они скажут работодателю о том, насколько профессионален кандидат как сотрудник, и только они смогут произвести правильное впечатление.

Насколько выросли продажи благодаря работе кандидата? Как снизился отток кадров благодаря действиям кандидата?

Сколько новых клиентов привел в компанию кандидат? Любую задачу, а точнее ее решение, можно оцифровать; 8.

рассказывает о своих неудачах: не рассказывайте о неудачах. В этом случае «честность» кандида не сыграет на руку.

Собеседование — это не поход к психоаналитику, где нужно вытаскивать свои проблемы наружу. Речь должна производить позитивное впечатление и показывать, как выгодно кандидат отличается от конкурентов. Избегайте узкоспециализированных аббревиатур.

Все, что кандидат говорит, должно быть понятно любому человеку, даже далекому от его сферы деятельности.

Промахи и переизбыток профессиональных терминов могут сформировать о кандидате впечатление закомплексованного неудачника, который боится выйти за пределы комфортной для него среды.

Фокусируйтесь на достижениях и конкурентных преимуществах; 9. говорит о достижениях отдела\компании, не выделяя свою роль (использует «мы»): кандидат говорит не о собственных, а коллективных достижения, никак не выделяя свою роль. Потенциальный работодатель хочет знать, что может сделать для его компании именно этот кандидат, а не его команда, поэтому, рассказывая о работе в команде, соискатель обязательно должен отмечать свою роль.

Рекомендуйте использовать утвердительные глаголы: «я смог», «я сделал это», «я добился»», «мне удалось». Тем самым кандидат показывает свою активную позицию как в жизни, так и при решении рабочих вопросов, чем безусловно завоевывает дополнительные баллы в глазах работодателя; 10.

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов.

Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned). Рассмотрим широко распространенную модель STAR.

Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  1. Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  2. Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?
  3. Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  4. Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата.

Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил

Как провести собеседование методом «прямых продаж»: личный опыт

Он понимает, что его оценивают, беседой управляет рекрутер и поэтому находится в сильной позиции по отношению к нему — это некомфортное ощущение. А если сразу дать возможность выбора, то человек почувствует, что это сотрудничество, равные переговоры, а не «допрос», мы партнеры в этом процессе.

Это тоже снижает уровень стресса.Настоящая партнерская, равная позиция во время интервью встречается у кандидатов очень редко. В основном — лишь у претендентов на руководящие должности, топ-позиции.Лайфхак: тем 5% кандидатов, которые предпочитают сначала узнать про работу, я рассказываю про нее только самое основное, коротко и ёмко, стараясь быстрее перейти к вопросам про опыт кандидата.

Почему: в начале интервью я еще не успела выяснить мотивы и потребности моего собеседника (что для него самое важное при выборе работы), а это важно для того, как преподносить ему вакансию, на чем акцентировать внимание.

После того как я пойму, что важно для этого кандидата, я вернусь к рассказу про работу и опишу ее уже детально, постараюсь подчеркнуть именно то, что для него важнее всего.Чтобы понять, что человек ищет на новом месте работы, какие требования предъявляет к работодателю, можно задать прямой вопрос: «Что для вас важно при выборе работы?», поинтересоваться: «Какие обстоятельства могли бы заставить вас покинуть компанию?».Еще хороший вариант: спросить, по каким критериям он выбирал предыдущую работу. Если у него тогда было два-три варианта, то как он выбрал между ними? Вспоминая, человек показывает, что для него на самом деле важно.

Кто-то говорит, что решающим фактором стала близость к дому — удобно, чтобы вовремя забирать ребенка из сада или школы, кто-то признается, что был впечатлен красивым офисом. Такой же показательный вопрос: «Почему вы ушли с предыдущей работы?

Что вам там нравилось, а что нет?».Есть четыре блока вопросов, которые помогают раскрыть личность собеседника:

  • Мотивация;
  • Личностные качества;
  • Достижения;
  • Ценности.

О мотивации

Собеседование: инструкция для тех, кто нанимает в первый раз

Насторожитесь, если красной нитью через ответы проходит денежный мотив.

Скорее всего, сотрудник легко поменяет компанию, если ему предложат хоть незначительно больше.

  1. Расскажите о своих самых успешных проектах или выполненных задачах?
  2. Расскажите про последнюю профессиональную неудачу. Какие уроки вы из нее вынесли? Что теперь сделали бы по-другому?
  3. Какой последний проект вы возглавляли? Каковы его итоги?
  4. Опишите, как бы вы справились с ситуацией, когда нужно выполнить несколько задач до конца дня, но на все времени в любом случае не хватит?
  5. Какие цели стояли перед вами на последнем месте работы? Всех ли целей удавалось достичь? Что вы предпринимали, если понимали, что план не выполняется?

Ответы на эти вопросы помогут лучше понять зону ответственности и вклад кандидата в достижение успеха. Одно из важных умений профессионала — учиться на своих ошибках и извлекать из неудачного опыта уроки.

Если вам говорят, что сложных кейсов не было, а неудач как-то не припомнить, ваш собеседник, скорее всего, решал простые однотипные задачи.

  1. Какую зарплату вы получали на последнем месте работы?
  2. На какую зарплату вы рассчитываете?
  1. Какие обучение и курсы вы прошли в этом году? Что из изученного применяете на практике?

  2. Каким вы видите развитие вашей карьеры?

  3. Если я спрошу вашего последнего руководителя, чему вас стоит обучить, что он предложит, по вашему мнению?

Соотнесите ответы с тем, что готова предложить ваша компания.

С какой скоростью «растут» люди внутри? На что сделан акцент — брать «готовых» профессионалов с рынка и предлагать соответствующее вознаграждение или обучать на рабочем месте?

Вам нужен самостоятельный эксперт или исполнитель, который работает в строго заданных рамках?

  1. Расскажите о достижениях, которыми вы гордитесь.
  2. Что вам необходимо
  3. Какие методы и инструменты вы используете, чтобы организовать свое время?

Как на собеседовании за 15 минут оценить, подходит ли вам кандидат

Зачем мне такие руководители?

Однако был случай, который мне запомнился, – я рекомендовал руководителю отдела сразу взять на работу того кандидата.

Правда, он претендовал на рядовую техническую должность. На собеседование пришел молодой человек, ему было 23 года. Казалось бы, не стоило многого ожидать: у него просто было недостаточно времени приобрести опыт. Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ.

Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ. Нияз Латыпов, генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно.

Я просто использую определенный подход. Оцениваю уровень компетенции кандидата.

Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать (

«Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»

). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий.

Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения.

Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось. Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос.

Чтобы узнать, обладает ли кандидат

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)

В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата.

Из каждого такого становятся ясны:

  1. Действия, предпринятые кандидатом (action);
  2. Результат, итог ситуации (result).
  3. Задача, которая стояла перед ним (task);
  4. Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result. Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

  1. Result — результат;
  2. Learned — полученный урок, сделанные выводы;
  3. Action — предпринятые действия;
  4. Applied — как впоследствии применялся этот опыт.
  5. Problem — проблема, сложность;

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной.

Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости.

Для каждой группы вопросов они свои. Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…» Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен. Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно. Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам.

То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным.